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7****D  IP属地:赤峰
股权设计
2022-12-13 13:54

如何设计薪酬方案?

甘海东  IP属地:重庆2022-12-13 14:54
薪酬体系设计根据企业的实际情况,并紧密结合企业的战略和文化,系统全面科学的考虑各项因素,并及时根据实际情况进行修正和调整,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则,充分发挥薪酬的激励和引导作用,为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用.一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系,从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去.薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用,如人员选拔、培训和绩效评价等.

薪酬体系设计的基本步骤与内容
为实现上述目标,薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则,细致入微地开展一系列工作,才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性.

1、薪酬调查
薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分.它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题,是整个薪酬设计的基础,只有实事求是的薪酬调查,才能使薪酬设计做到有的放矢,解决企业的薪酬激励的根本问题,做到薪酬个性化和有针对性的设计.通常薪酬调查需要考虑以下三个方面:

1)企业薪酬现状调查.通过科学的问卷设计,从薪酬水平的三个公正(内部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因.

2)进行薪酬水平调查.主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息.

3)薪酬影响因素调查.综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如:盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度.

2、确定薪酬原则和策略
薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提.在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上,确定薪酬分配的依据和原则,以此为基础确定企业的有关分配政策与策略,例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准,薪酬的构成和各部分的比例等.

3、职位分析   职位分析是薪酬设计的基础性工作.基本步骤包括:结合企业经营目标,在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系;然后进行岗位职责调查分析;最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写.

4、岗位评价   岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题.通过比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列.岗位评价以岗位说明书为依据,方法有许多种,企业可以根据自身的具体情况和特点,采用不同的方法来进行.

5、薪酬类别的确定   根据企业的实际情况和未来发展战略的要求,对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别,例如:企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制,管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制,营销序列人员可以采用提成工资制,企业急需的人员可以采用特聘工资制等等.

6、薪酬结构设计   薪酬的构成因素反映了企业关注内容,因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成.企业在考虑薪酬的构成时,往往综合考虑以下几个方面的因素:一是职位在企业中的层级,二是岗位在企业中的职系,三是岗位员工的技能和资历,四是岗位的绩效,分别对应薪酬结构中的不同部分.

薪酬体系设计的方法
第一步首先展开对企业的工作分析,确定企业需要什么样的岗位,并建立相关岗位的岗位说明书,这是薪酬体系设计的基础;

第二步是建立一套科学的岗位评价方法,评价各个岗位的重要性或"相对价值",并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中,以形成企业的工资级别.比如将整个企业的工资体系设计为10级,秘书这个岗位的工资定为5级,而董事长这个岗位的工资就是10级.通过这样的办法,可以解决薪酬确定中内部公平性的问题.

第三步展开薪酬调查,并由企业根据自己的薪酬政策确定 每个工资级别的薪酬定位,比如确定应该是按照市场上的25P、50P还是75P来定位.这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力.

第四步确定薪酬结构,这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例,也包括确定岗位工资和技能工资的关系等.比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间,并在这个区间中划分出不同的档次.同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同,对应于不同的工资级档.

薪酬体系设计的程序
薪酬体系设计是一个庞大的工程,不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的,而是企业全体都参与的过程,是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程.

1、培育管理环境   薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的.保证良好的管理环境,如同培育好的土壤:与上层沟通好,获得支持;与中层沟通好,获得配合;与员工沟通好,获得认同.

2、工作分析   工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上,为随后的岗位评价奠定基础.工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成的.通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法,最后形成职位说明书和工作规范.职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件;工作规范以职位说明书的内容为依据,说明工作执行者组要具备的知识、技能和经验等.

3、职位评价   职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程,主要方法有:排序法、分类法、要素比较法和要素点值法.其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法,它是选取若干关键性的薪酬要素,并对每个要素的不同水平进行界定,同时给各个水平赋予一定的分值,这个分值也叫做"点值"或"点数",然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估,得到每个职位的总点数,以此决定职位的相对薪酬,保证组织内部薪酬的公平性.   著名的HAY海氏因素点值评估体系认为智能水平、解决问题的能力、职务所承担的责任最主要的付酬因素,每个要素是用一个多维矩阵的形式表现出来的.

4、薪酬市场调查   由于由自己做薪酬调查效果难以保证,一般可以到咨询企业购买市场薪酬调查报告.但由于企业之间同一职位名称而工作内容的非同一性,再加上市场调查结果是统计分析后的总体性,所以,市场调查结果也只是起到参考作用,具体到企业的薪酬设计,需要结合企业的实际情况,包括企业规模、盈利情况、员工层次等等.

5、与其他制度衔接   上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是独立的,而是相互联系、相互影响的.比如,薪酬设计出来以后,对招聘工作有指导作用,而每个员工的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的,绩效考核的结果又影响到培训、晋升等,这些进而又影响薪酬.所以,设计薪酬体系,是一个庞大的工程,需要全体员工的参与和认可.

问: 股权**优缺点?

答:八戒财税专业顾问为你解答:股权**通常是为长期(至少在一年以上)持有一个公司的**或长期的**一个公司。优点:股权**的利润空间相当广阔,一是企业的分红,二是一旦企业上市则会有更为丰厚的回报。同时还可享受企业的配股、送股等等一系列优惠措施。缺点:股权**周期比较长,长则3-5年,回报周期非常长,如果碰上公司经营状况不好,也很难及时变现,需承担一定的风险。

问: 签订股份分配协议需要注意什么?

答:1.股东的出资的比例与股权的分配。合伙开公司,需要明确各自的出资比例,股权分配对合伙人有直接的收益关系。2.分工明确以及盈亏承担。明确各自的工作内容,盈亏承担要讲清楚,亏了要如何承担,盈利了要如何分红3.股权转让以及加入的相关协议。合伙人在公司成立早期选择退出,可能会影响公司的发展。4.规定股东之间的财产分配,特别是一些知识技术,需要事先做一个协议规定。前期把股份分配协议完善制作好,能减少许多问题以及麻烦,对公司后续发展有益。如果您还有任何关于财税方面的疑问,请致电八戒财税:400-023-3766专属顾问全程为您解答疑问。

问: 我有一个公司,不清楚公司股权如何进行分配?

答:股权分配有三种情况:1.平均分配:好处是有福大家一起享,有问题大家一起解决,但是这样的做法,在现实生活是很难生存下来的,有的时候,大家的意见并不是统一的,那这样会降低效率。2.其中一个人占股80%-90%:拥有绝对的话语权,好处是效率高,但是如果掌握话语权,很容易刚愎自用,难听进去别人的意见,创业风险高而且无法集思广益,企业很难做大。3.创业老大也就是核心人物占大股份:其中老大也需要做事情,比如说,创业人数是5个人以下的,那老大要占股51%以上,如果创业合伙人数在5人以上的,那老大可以占股不超过51%。如果您还有任何关于财税方面的疑问,请致电八戒财税:400-023-3766专属顾问全程为您解答疑问。

问: 薪酬设计的步骤

答:薪酬设计步骤职位分析职位分析:结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书.职位评价职位评价:比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;为进行薪资调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础.它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据.薪资调查薪资调查:薪资调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源.薪资调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等.薪资定位薪资定位:在分析同行业的薪资数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平.在薪资定位上,可以选择领先策略或跟随策略.薪酬结构设计薪资结构设计:要综合考虑三个方面的因素:一是其职位等级,二是个人的技能和资历,三是个人绩效.在工资结构上与其相对应的,分别是职位工资、技能工资、绩效工资.也有的将前两者合并考虑,作为确定一个人基本工资的基础.确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪资水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估.每一种评估都需要一套程序和办法.实施和修正薪资体系的实施和修正:在确定薪资调整比例时,要对总体薪资水平做出准确的预算.为准确起见,最好同时由人力资源部做此测算.因为按照外企的惯例,财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况.人力资源部需要建好工资台账,并设计一套比较好的测算方法.不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度,另一个是员工的宽带制度.同一个级别,薪资的范围大概都差不多.宽带也是类似等级的,是比较新的概念,其特点就是把"级"的范围定得比较宽,一个大型企业,可能从最基本的初级员工,到最高的总裁、总经理职位,有5个、6个带别.具体而言,工资系统设计可采用如下方法:采用级别工资制.工资设计有几种不同的做法和思路,比较简单的一个做法,就是根据级别来设计.比如说有10个职能部门,有30个职系,100个或者150个职位,但是整个级别就15个,工资系统就是按15个等级的工资系统,每一个级别,都给一个范围,在哪个级别里,就用哪个级别的工资范围来发工资.